October 4, 2022

businessis.pl

Światowy rozwój biznesu

3 Steps For Translating Market Insights Into Growth Strategy

1 aksjomat parJak planujesz rozwój swojej organizacji sprzedaży w ciągu najbliższych pięciu lat? Jeśli prowadzisz sprzedaż w firmie o ugruntowanej pozycji, prawdopodobnie poznałeś najbardziej dostępne drogi do nowego biznesu. Ale pytanie, które najczęściej słyszymy od liderów sprzedaży, których zadaniem jest wzrost, brzmi: „Gdzie będziemy się rozwijać?”

Niedawno współpracowaliśmy z dojrzałą firmą zajmującą się oprogramowaniem jako usługą (SaaS), aby opracować długoterminową strategię osiągnięcia 20% rocznego wzrostu przychodów. Zespół sprzedaży koncentrował się przede wszystkim na pielęgnowaniu istniejących relacji przy ograniczonej energii inwestowanej w rozwój nowych rynków lub pozyskiwanie nowych klientów.

Co więcej, w oprogramowaniu do zarządzania klientami brakowało danych umożliwiających identyfikację relacji firmy, spółki macierzystej i zależnej, co utrudniało zrozumienie, które organizacje są prawdziwymi potencjalnymi klientami. A kierownictwo firmy nie miało jasnego spojrzenia na ich ogólny potencjał rynkowy.

Aby stworzyć bardziej zrównoważoną perspektywę dla biznesu, staraliśmy się zmapować i scharakteryzować cały rynek, do którego można dotrzeć, a następnie opracować mapę drogową z celami sprzedaży i strategiami, aby zdefiniować właściwą sekwencję działań. Firma SaaS podążyła za tymi krokami, a rezultatem był prosty przewodnik, który dostosował kadrę kierowniczą oraz liderów sprzedaży i marketingu do celów organizacyjnych i sposobów ich osiągnięcia.

Oto kilka kluczowych kwestii, które należy wziąć pod uwagę, jeśli Twoja organizacja pracuje nad udoskonaleniem strategii rozwoju.

1. Zacznij od całkowitego rynku adresowalnego

Nasze marszowe rozkazy były proste, kiedy rozpoczęliśmy 10 projekt: „Scharakteryzuj rynek”. Jednak dane, które odkrywasz, są znacznie bardziej pomocne i przydatne, jeśli zaczniesz od hipotezy. Więc jakie pytania zadajesz na temat danych i co przewidujesz, że odkryjesz?

Zespół wykonawczy postawił hipotezę, że istnieje znaczny potencjał rynku białej przestrzeni, ale firma miała problemy z dostępem do niego z dwóch powodów: brak wglądu w możliwe do zaadresowania perspektywy i uciążliwe zasady polityki zaangażowania, które uniemożliwiały zespołowi proaktywne śledzenie dużych fragmentów rynku.

Analiza potwierdziła i wzmocniła te hipotezy poprzez wykorzystanie danych firmograficznych do identyfikacji niewykorzystanych segmentów rynku i pomiaru możliwości uzyskania przychodów związanych z modyfikacją reguł zaangażowania w celu poprawy dostępu do większej liczby kont.

W takim przypadku podejście oparte na danych dobrze by służyło do identyfikacji obszarów możliwości i uzyskania jasnego obrazu rynku. Analiza 150 000 rekordów firmy podczas naszej oddolnej, całkowitej analizy rynku możliwego do zaadresowania dała możliwość oceny możliwości. Dostosowując analizę opartą na portfolio produktów firmy oraz cechach firmograficznych i technologicznych, które determinowały konta docelowe o wysokiej wartości, można było stwierdzić:

    &#13

  • Branże najlepiej dopasowane
  • &#13

  • Jakie segmenty rynku mogą napędzać największy wzrost oraz
  • &#13

  • Segmenty, które powinny być pomniejszone.
  • &#13

Mając tak jasny obraz, można było posunąć się do przodu z opracowaniem planu działania dla zespołu sprzedaży, aby wykorzystać konkretne możliwości i wygenerować wzrost, którego szukali starsi liderzy.

2. Ustal priorytety i kolejność strategii sprzedaży

Większość business ma mnóstwo powiązanych i konkurencyjnych inicjatyw, które mogą zaciemniać plany sprzedaży. Dokumentowanie i katalogowanie inicjatyw międzyfunkcyjnych, które wpływają na zdolność organizacji do osiągania celów sprzedażowych, może pomóc w zapewnieniu, że plany są realistyczne, wykonalne i uwzględniają istotne zależności.

W przypadku tej firmy strategia migracji klientów ze starszych produktów lokalnych do produktów w chmurze była w dużym stopniu zależna od planu rozwoju zespołu ds. produktu. W tym miejscu ułożenie dwóch dokumentów planowania (produktu i sprzedaży) obok siebie pomogło zapewnić sekwencjonowanie i synchronizację w celu odzwierciedlenia zależności między funkcjami.

Podobnie kolejność wdrażania strategii sprzedaży musi odzwierciedlać realia Twojej organizacji sprzedażowej. Zastanów się nad swoim zespołem sprzedaży — czy dysponujesz liczbą pracowników, opisami ról i kompetencjami wymaganymi do realizacji wszystkich inicjatyw? Jeśli nie, jak długo zajmie Ci wypełnienie tych luk poprzez szkolenie lub zatrudnienie?

Konkretne inicjatywy sprzedażowe można zaplanować na lata, aby umożliwić organizacji sprzedażowej nadrobienie zaległości. Na przykład skoncentrowany wysiłek związany z nabywaniem nowego emblem wymagał opracowania zestawów umiejętności i narzędzi „myśliwych”, które miały zająć 12-18 miesięcy. Nowe logo pozostało ważne, ale liderzy sprzedaży uznali, że w krótkim okresie należy je zdeprecjonować na rzecz inicjatyw sprzedażowych, które można by zrealizować przy obecnym zespole i narzędziach.

3. Uzyskaj wpisowe ze wszystkich poziomów organizacji

Agresywne cele rozwojowe i presja inwestorów powodują napięcia w organizacji. W naszym przypadku szef sprzedaży chciał, aby wszyscy skupili się wokół wspólnej wizji i celu — bezpośrednich podwładnych, innych dyrektorów funkcyjnych i ostatecznie sprzedawców.

Aby stworzyć warunki do zmiany, liderzy uczestniczyli w wywiadach i warsztatach. W rezultacie liderzy ocenili obszary inwestycyjne i gdzie firma powinna wzmocnić swoje już znaczne możliwości, w tym zarządzanie kanałami i partnerami, strategiczną wycenę i model wdrożeniowy.

Sprzedający osobno podzielili się swoimi perspektywami, doświadczeniem w sprzedaży na określonych rynkach, przeszłymi frustracjami, obecnymi terytoriami i jakościowymi opiniami na temat kupujących klientów w celu porównania z idealnym profilem klienta marketingu.

Informacje zwrotne z tych sesji zmian wpłynęły na hipotezę dotyczącą testowania i ulepszania ostatecznego dokumentu strategii sprzedaży.

Kiedy nadszedł czas na formalne wdrożenie dokumentu strategicznego, warsztaty i sesje odsłuchowe przyciągnęły osoby ze wszystkich szczebli i funkcji organizacji. Uniknęliśmy impulsu do organizowania spotkań ułożonych według poziomu stażu pracy — zbliżanie ludzi na wszystkich poziomach tworzy bogatsze rozmowy i zrozumienie. Niezbędne jest uzyskanie opinii i akceptacji ze strony kierownictwa podpisującego się pod decyzjami i ludzi, którzy wykonują codzienną pracę sprzedażową – i wszystkich pośrednich.

4. Odblokuj wzrost

Plany nigdy nie są doskonałe. Ważne jest, aby wykazać się elastycznością i dostosować niektóre taktyki w odniesieniu do ogólnej strategii, aby zaangażować wszystkich i uzyskać ich zaangażowanie. W tym przypadku zespół sprzedaży skupił się wokół jasnego uzasadnienia biznesowego i zrozumiał, jakie konkretne part mogą odegrać w osiąganiu celów długoterminowych.

W chwili pisania tego tekstu firma SaaS odnotowała ponad 15% wzrost rocznych przychodów za poprzednie cztery kwartały, pomimo obecnych trudności makroekonomicznych. Jesteśmy przekonani, że osiągną, a nawet przekroczą swój cel, wprowadzając strategiczny approach oparty na danych, który angażuje ludzi ze wszystkich poziomów organizacji.


Tom Hill jest partnerem, a Charlie Pope jest dyrektorem w praktykach sektora wzrostu przychodów oraz konsumentów i handlu detalicznego Axiom Consulting Associates, firmy doradczej, która łączy dane z naukami behawioralnymi, aby pomóc firmom w rozwoju.